450 osób i ponad 200 firm uczestniczyło w III KONGRESIE FIRM RODZINNYCH we Wrocławiu. Podczas paneli, debat i prezentacji dobrych praktyk rozmawiano o tym, jak pomóc przedsiębiorstwom rodzinnym odnaleźć się w dynamicznym otoczeniu, jak sprawniej zarządzać własnym biznesem, jak wykorzystywać najnowsze koncepcje menedżerskie i rozwiązania technologiczne dla rozwoju przedsiębiorstw. Partnerem Kongresu jest Związek Pracodawców Polska Miedź. O znaczeniu firm rodzinnych, przebiegu Kongresu i wyzwaniach, jakie czekają biznes w przyszłości rozmawiamy z dr hab. Krzysztofem Safinem, profesorem Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, dyrektorem Centrum Firm Rodzinnych.

Redakcja: Panie profesorze, Kongres Firm Rodzinnych to pana pomysł. Dlaczego zainteresował się Pan tą formą działalności gospodarczej? 

prof. Krzysztof Safin: Firmy rodzinne są ciekawe z wielu powodów. Połączenie życia rodzinnego ze wspólnym prowadzeniem biznesu determinuje szereg charakterystycznych dla tej formy cech, fascynujących dla naukowców. Firmy rodzinne mają też wielkie znaczenie dla gospodarki państwa. Szacuje się, że stanowią ok. 30-40% polskich przedsiębiorstw i generują aż kilkanaście (niektóre badania mówią o 18%) naszego PKB. Bezsprzecznie jest to więc sektor, który warto popularyzować i wspierać, chociażby wiedzą i praktycznymi rozwiązaniami, prezentowanymi podczas Kongresu.

Red: Co wyróżnia firmy rodzinne?

prof. Krzysztof Safin: Nie dopracowaliśmy się jeszcze ustawowej, obowiązującej prawnie, definicji firmy rodzinnej, mamy tylko ogólne wyjaśnienia na użytek prac badawczych. Możemy zatem mówić w kategoriach intuicyjnych, teoretycznych. I to umowne określenie przedsiębiorstw rodzinnych podpowiada, że podstawowym wyróżnikiem jest właśnie połączenie biznesu i rodziny. Takie przeplatanie się sfery emocjonalnej i racjonalnej czy biznesowej. Konkretniej mówi się, że firmami rodzinnymi są te, w których władza, własność znajduje się w rękach rodziny, założycieli i/lub ich następców. Często noszą nazwiska swoich twórców czy właścicieli, jak znane marki Blikle czy Kruk. To są symbole firm rodzinnych, choć dziś ich struktura właścicielska się zmieniła. I z tego splatania się życia rodzinnego i biznesowego wynika szereg specyficznych zachowań przedsiębiorstwa rodzinnego typu: inne cele, inne reagowanie na kryzysy, perspektywa prowadzenia biznesu. To jest sztuka, przede wszystkim komunikacji, tolerancji, wzajemnego szacunku, szukania kompromisów. Praca ze współmałżonkiem, rodzicami czy dziećmi może być trudna, rodzić konflikty nawet w najbardziej zgranych rodzinach. Okazuje się, że najczęstszą przyczyną upadku firm rodzinnych są konflikty. Kluczowym elementem są wspólne wartości. Jeżeli w rodzinie, a zatem firmie są różnice zdań na pracę, na życie to współpraca może być niemożliwa. Dlatego zdarza się, że rodzice włączając dzieci w działalność sami usuwają się w cień, wiedzą, że inaczej się nie uda. Czyli wspierają, ale z zewnątrz, doradzając, prowadząc mentoring, ale nie uczestnicząc w codziennym życiu firmy. Chociaż, oczywiście często wspólna praca jest spoiwem rodziny.

Red: Potocznie uważa się, że firma rodzinna to mały lub średni biznes, to nie do końca prawda?

prof. Krzysztof Safin: Tak, jest takie stereotypowe podejście, uzasadnione statystycznie, że biznes rodzinny to mały sklepik. Tymczasem rodzinnymi są też firmy o skali międzynarodowej, globalnej wręcz. To światowe, wielkie koncerny na przykład Walmart, ale też coraz częściej polskie marki. Polsat i całe imperium Zygmunta Solorza, czy do niedawna Solaris (producent autobusów, który zatrudnia kilka tysięcy osób) to również firmy o charakterze rodzinnym. Na terenie Dolnego Śląska mamy przykłady dużych rodzinnych lub utożsamiających się z rodzinnymi firm, że wspomnę tylko Impel. Ale jednak większość firm rodzinnych rzeczywiście prowadzi działalność w małej lub średniej skali.

Red: W jednym w wywiadów mówił Pan, że firmy rodzinne wyróżnia też to, że odpowiadają na realne potrzeby regionu. Są bardziej elastyczne, szybciej mogą się zmieniać?

prof. Krzysztof Safin: Tak rzeczywiście jest. Wynika to ze skali przedsiębiorstw, o której mówiliśmy, ale także ze sposobu podejmowania decyzji. W firmach rodzinnych, nawet o korporacyjnym charakterze, jest krótka ścieżka decyzyjna. A szybkie, jednoznaczne, podejmowane bez zbędnej zwłoki rozstrzygnięcia pozwalają żywo reagować na potrzeby rynku, znajdować nowe szanse, tworzyć nowe produkty. Tu nie ma potrzeby odwoływania się do instancji nadzorczych. Nie ma, czasami trwającej tygodnie, wymiany korespondencji, wielomiesięcznych zmian strategii. Tutaj właściciel rozważa różne opcje, podejmuje decyzje i wprowadza je w życie. Na taką dynamiczną, adekwatną do zmieniających się oczekiwań reakcję pozwala także mocne zakorzenienie w regionie. W firmach rodzinnych nie ma (najczęściej) obaw, że zakład, fabryka, która dziś powstała w mieście X czy Y za rok, dwa, trzy przeniesie działalność na drugi koniec Polski czy wręcz do innego kraju w poszukiwaniu optymalizacji kosztów. Może oczywiście rozszerzać rynki na cały świat, ale zwykle siedziba, serce firmy jest niezmiennie w tym samym miejscu, w małych ojczyznach.

Red: Czego najbardziej firmy rodzinne potrzebują, z jakimi problemami się borykają, co jest najtrudniejsze?

prof. Krzysztof Safin: Najczęściej to są wyzwania nie tylko dla firm rodzinnych, ale przedsiębiorczości w ogóle. Czyli rosnące koszty, konkurencja, jeszcze do niedawna problemy ze znalezieniem pracowników, teraz kryzys spowodowany pandemią koronawirusa. Specyficzne dla firm rodzinnych są problemy związane z sukcesją, na szczęście już powoli rozwiązywane, chociaż jeszcze nie w wystarczającym stopniu. Do niedawna nie było żadnego pomysłu, rozwiązań legislacyjnych co zrobić z firmą rodzinną, mającą jednoosobową strukturę właścicielską, kiedy właściciel umrze lub poważnie się rozchoruje i nie jest w stanie pracować. W takim przypadku firma była zamykana z dnia na dzień, bo nie było prawnych możliwości jej dalszego funkcjonowania w dotychczasowym kształcie. Obecnie ustawa o zarządzie sukcesyjnym pozwala w najbardziej krytycznym momencie, po śmierci właściciela, zarządzać firmą. Wciąż jednak brak jest długookresowych rozwiązań zapewniających sukcesorom stabilność, ciągłość i płynność pracy. Na te regulacje firmy czekają. Można by jeszcze dodać, że problemem są nie tylko formalno – prawne aspekty sukcesji, ale także czynnik ludzki, czyli mówiąc wprost brak sukcesorów. To może stanowić zagrożenie dla kontynuacji działalności firmy. Także na ten element próbowaliśmy zwrócić uwagę podczas Kongresu, pokazując inne podejście do sukcesji. Na przykład: nie takie wprost przekazywanie przedsiębiorstw, ale stwarzanie młodemu pokoleniu, przyszłym następcom szans na szukanie własnej drogi rozwoju, budowania własnych przedsięwzięć, które docelowo połączyłyby się z działalnością podstawową w grupę przedsiębiorstw. Pozwolenie na samodzielność a nie na siłę szukanie następcy i zmuszanie dzieci do przejęcia biznesu rodziców to może być ciekawa alternatywa.

Red: Rozmawiamy w szczególnie trudnym dla gospodarki okresie. Czy firmy rodzinne są bardziej czy mniej podatne na kryzys?

prof. Krzysztof Safin: Niestety niedługo się o tym przekonamy. Takiego kryzysu na szczęście za naszego życia nie było i nikt odpowiedzialnie nie powie co się stanie z biznesem, bo nie wiemy jaka przyszłość generalnie nas czeka. Z badań nad przedsiębiorczością i zachowań przedsiębiorstw w różnych warunkach wynika, że firmy rodzinne są bardziej odporne na kryzysowe zakłócenia, ze względu właśnie na elastyczność, etykę biznesu, polegającą np. na tym, że ograniczymy lub zamrozimy swoje wynagrodzenia, aby nie zwalniać pracowników jak postąpiono w firmie LPP. Trudno sobie wyobrazić takie spontaniczne zachowania w korporacyjnych strukturach, anonimowych spółkach giełdowych. Firmy rodzinne szybciej się także odradzają z sytuacji kryzysowych. Z drugiej jednak strony (choć temu będziemy się mogli przyjrzeć dopiero za czas jakiś) poważnym problem, może być, zwłaszcza w firmach o małej wielkości, brak rezerw, czyli środków na działalności. Zatem ich finansowa odporność na kryzys może być mniejsza. Ale, jak mówię, dotychczasowe doświadczenia, chociażby kryzysu finansowego początku XXI wieku dowodzą, że odporność firm rodzinnych na tego typu zdarzenia jest duża, żywotność firm rodzinnych jest większa niż innych przedsiębiorstw.

Red: Powróćmy do tegorocznego Kongresu Firm Rodzinnych. Przebiegał on pod hasłem ”WŁASNOŚĆ ZOBOWIĄZUJE”, co się za nim kryło?

prof. Krzysztof Safin: To hasło miało zwrócić uwagę na fakt, że firmy rodzinne w sposób naturalny są odpowiedzialne za całe grupy społeczne. Począwszy od swoich rodzin, poprzez pracowników i ich rodziny, aż po region, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje. Najczęściej są mocno osadzone lokalnie, są jak dobry sąsiad. Ich odpowiedzialność za otoczenie jest wyjątkowa i szczególnie widoczna. Można śmiało powiedzieć, że firmy rodzinne były społecznie odpowiedzialne, kiedy jeszcze termin CSR w świecie biznesu nie był znany. Można przytaczać wiele przykładów, kiedy firmy są sponsorami i opiekunami stowarzyszeń, organizacji charytatywnych czy klubów sportowych. Powołują własne fundacje. Wspierają placówki oświatowe, czy, co teraz jest wyjątkowo ważne, służbę zdrowia. Również o swoich pracowników dbają w niebanalny sposób. Elastycznie zachowują się w stosunku do formalnych wymogów wobec załogi, w krytycznych sytuacjach dla pracowników udzielają niestandardowego wsparcia. Krótko mówiąc, traktują pracowników i ich rodziny niemalże jak członków własnej rodziny. Pokazaliśmy podczas Kongresu przykłady takich dobrych praktyk, licząc na zdrowe naśladownictwo rozwiązań, które są niezwykle ważne dla społeczności. I chodzi nie tylko o zaangażowanie w takim najprostszym znaczeniu wsparcia finansowego różnych inicjatyw, ale przede wszystkim perspektywicznego myślenia o społeczności, jej przyszłości, rozwoju, dobrobycie. Społeczna odpowiedzialność to także płacenie podatków i na to również chcieliśmy zwrócić uwagę. Zatem hasło „Własność zobowiązuje” niesie ze sobą całe spectrum zagadnień, o najważniejszych mówiliśmy podczas Kongresu.

Red: Wasz Kongres cieszy się ogromną popularnością, choć mogłoby się zdawać, że firmy rodzinne są dość hermetyczne w swoim funkcjonowaniu.

prof. Krzysztof Safin: Być może jest pewne zamknięcie w sferze biznesowej, ale to nie oznacza, że przedsiębiorcy rodzinni nie chcą się spotykać i wymieniać doświadczeniami. Wręcz przeciwnie poszukują inspiracji, rozwiązań w innych firmach, chcą ulokować się wśród przedsiębiorstw o podobnych problemach. Chcą się także utwierdzić w słuszności decyzji biznesowych i ścieżek postępowania. Jest też trzeci aspekt – odkrywanie wspólnoty celów, własnej tożsamości, co na Dolnym Śląsku nastąpiło dość późno i do czego, co nas bardzo cieszy, dołożyliśmy cegiełkę. Przedsiębiorcy oczekują ciekawych, konstruktywnych i rozwojowych debat, prezentacji praktycznych rozwiązań. Chcą się uczyć, wiedzieć w jakim kierunku idzie gospodarka, jakie są trendy, dokąd zmierza rozwój technologii, prawa. To wszystko znajdują na Kongresie. Do tego wszystkie ważne jest też poznanie innych ludzi, potencjalnych partnerów. Wiadomo, w biznesie kontakty są niezwykle istotne.

Red: Czyli Kongres spełnił oczekiwania?

prof. Krzysztof Safin: Tak, jesteśmy ogromnie zadowoleni z opinii uczestników. Bardzo wszystkim dziękuję za budujące rozmowy, szczególnie naszym panelistom i wykładowcom. Dziękujemy za dzielenie się doświadczeniem, ale także zgłaszanym oczekiwaniom na przyszłość. Jesteśmy już w trakcie przygotowywania kolejnego IV Kongresu, który z pewnością będzie inny, ze względu na sytuację, z którą teraz mamy do czynienia, ale chcemy, aby odbył się tradycyjnie w marcu. Z jakim programem, to jeszcze życie pokaże.

Red: Świat biznesu się zmieni? 

Prof. Krzysztof Safin: Być może wszystko się zmieni. Wiele zasad będzie wymagało zrewidowania, zapewne powstaną nowe modele biznesowe czy wręcz nowe biznesy. Na przykład prowadzona teraz w wielu firmach forma pracy zdalnej zatrzyma się na dłużej. Może się okazać, że standardowe biuro i bezpośrednie spotkania nie są już niezbędne, może je zastąpić komunikacja elektroniczna, videokonferencje. Mam nadzieję, że wychodzenie z kryzysu będzie oparte na współpracy, współdziałaniu, wzajemny wsparciu zamiast bezwzględnej konkurencji różnych firm. Chcę wierzyć, że wyjdziemy z kryzysu silniejsi. Życzę tego wszystkim.

Red: Dziękujemy za rozmowę.

Zdjęcia: Kongres Firm Rodzinnych