KAI (zmiana) + ZEN (na lepsze) = Kaizen (ciągłe doskonalenie). To słowo oznacza japońską filozofię biznesową polegającą na ustawicznym doskonaleniu każdego obszaru  funkcjonowania firmy, przez wszystkich pracowników i każdego dnia. Celem jest zwiększenie efektywności funkcjonowania całej organizacji, maksymalizacja celów biznesowych oraz zaangażowania zespołów do doskonalenia swojego środowiska pracy i procesów. Czy Kaizen to sposób na poradzenie sobie z kryzysem?

Odpowiedzi na pytanie „Czy transformacja organizacji w oparciu o podejście Kaizen/Lean to dobry wybór na trudne czasy?” szukaliśmy podczas Śniadania Biznesowego organizowanego wspólnie z Legnicką Specjalną Strefą Ekonomiczną oraz Kaizen Institute Poland.

Wiele firm stoi dziś przed trudnymi wyborami. Najpierw pandemia Covid -19, a teraz wojna w Ukrainie zachwiały światową gospodarką. Skutki kryzysu odczuwają wszyscy, jednak nie wszyscy sobie z nim poradzą. Chcemy wesprzeć nasze firmy członkowskie wiedzą o rozwiązaniach i ideach, które mogą pomóc im przetrwać trudne czasy. Być może nawet wyjść z obecnych, miejmy nadzieję, przejściowych problemów z tarczą. Jednym ze wzorców, doskonale sprawdzonym i skutecznie wdrażanym w wielu organizacjach jest filozofia Kaizen. Warto ją poznać – uważa Beata Staszków, Prezes Zarządu Związku Pracodawców Polska Miedź.

Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie. Początki pierwszych zasad i metod optymalizacyjnych to przełom XIX i XX w., kiedy to inżynierowie i przedsiębiorcy amerykańscy (m.in. Frederick W. Taylor, Frank B. Gilberth, Henry Ford, Charles Sorensen, Edwards Deming, Joseph Juran) zaczęli doskonalić systemy produkcyjne w oparciu m.in. o analizę czasu pracy, standaryzację, analizę procesów, eliminację marnotrawstwa, automatyzację, przepływy. Kładziono też nacisk na statystyczne metody kontroli procesu oraz jakości (Ishikawa, SPC, TQM). Kluczową rolę w rozpowszechnieniu metod optymalizacji produkcji odegrała jednak Toyota.

Po II wojnie światowej, Japonia szukając sposobów na wyjście z kryzysu, przyglądała się metodom organizacji produkcji i jej efektywności w przedsiębiorstwach amerykańskich. Różne metody optymalizacyjne, trafiając na podatny grunt kulturowy, wrastały w DNA japońskich przedsiębiorstw. Toyota, pod przewodnictwem Taichii Ohno, była liderem optymalizacji systemu produkcyjnego, a jej podejście zwane „Toyota Production System” oparte o produkcję Just-In-Time (czyli na czas), minimalizację poziomu zapasów, pracę standaryzowaną, eliminację marnotrawstwa, ale także zaangażowanie ludzi do procesu usprawniania środowiska pracy, po dziś dzień stanowi wzór do naśladowania – podkreśla Marta Kanus, Konsultant Zarządzający Kaizen Institute Poland.

Kaizen, jako metoda doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem, zyskała popularność po publikacji w 1970 r. książki Masaakiego Imai „Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii”, będącej zbiorem zasad, metod i wskazówek do efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Czasami mówi się o Masaaki Imai ojciec Ciągłego Doskonalenia. Był on bowiem pionierem i liderem w rozpowszechnianiu filozofii Kaizen na całym świecie. Dziś, założony przez niego w 1985 r. Kaizen Institute, funkcjonuje w ponad 60 krajach, ponad 45 sektorach i zatrudnia ponad 700 pracowników.

Naszą ideą jest pomoc organizacjom w budowaniu długoterminowego, opartego na ludziach systemu doskonałości biznesowej. Transformacja biznesowa zaczyna się od wykonania Diagnozy, Projektu Rozwiązania i Planu Wdrożenia, który poprowadzi organizację w kierunku pożądanej wizji. Wdrażanie rozwiązań odbywa się w interdyscyplinarnych zespołach dedykowanych do danych projektów, co zwiększa ich wiedzę i doświadczenie oraz rozwija umiejętności doskonalenia organizacji – wylicza Marta Kanus, Konsultant Zarządzający Kaizen Institute Poland.

Budowanie kultury ciągłego doskonalenia daje większą stabilność biznesu, szybszą reakcję na odchylenia od normy, umiejętność rozwiązywania problemów na każdym poziomie organizacji, świadomość marnotrawstwa i jego eliminacji.

Wspieramy firmy w budowaniu kompetencji liderów, którzy w holistyczny i strukturalny sposób będą umieli realizować projekty optymalizacyjne i osiągać wysokie rezultaty, aby tworzyć zrównoważoną przewagę konkurencyjną – mówi Marta Kanus, Konsultant Zarządzający Kaizen Institute Poland.

Kaizen głównie kojarzony jest z obszarem produkcji, ale dzięki uniwersalnemu charakterowi można tę filozofię  zaimplementować w dowolnej organizacji i zakresie, m.in. w administracji, usługach, logistyce i transporcie, procesach ciągłych, projektach, obszarze IT, sektorze publicznym, służbie zdrowia, marketingu, sprzedaży, a nawet … w życiu prywatnym.

Podobno tylko wobec damskiej torebki Kaizen jest bezsilne. Ale mówiąc serio możemy podać setki, jeśli nie tysiące przykładów skuteczności tej filozofii. W Polsce także zyskuje wielu zwolenników, bo właściwie wprowadzana i konsekwentnie realizowana staje się, jak w przypadku Toyoty częścią DNA organizacji. Po jakimś czasie trudno sobie wyobrazić, że firma mogła być zorganizowana inaczej – przekonuje Marta Kanus, Konsultant Zarządzający Kaizen Institute Poland.

A zatem, jakie są zasady Kaizen?

W filozofii Kaizen kluczowy jest udział w procesie wszystkich pracowników, niezależnie od ich funkcji, doświadczenia, pozycji. Każdy z nich jest podmiotem zmiany, a tylko wspólny wysiłek pozwoli osiągnąć zakładane efekty.

Pomagamy liderom w firmach, aby umieli odpowiednio motywować zespoły do wdrażania zmiany, angażować ludzi do usprawniania swoich  stanowisk pracy, zgłaszania pomysłów doskonalących, rozwiązywania problemów. Ideą jest zachęcenie każdego członka organizacji do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, które pojawia się w procesach. Kaizen działa w pełni wtedy, kiedy wszyscy rozumieją co, jak i dlaczego robią, są do zmian pozytywnie nastawieni i widzą w tym korzyść zarówno dla organizacji, jak i dla siebie. Tu  ważne jest nie tylko pokazywanie wizualnej zmiany, ale przede wszystkim  posługiwanie się danymi, liczbami i faktami – tłumaczy Marta Kanus, Konsultant Zarządzający Kaizen Institute Poland.

Zacząć warto od własnego stanowiska pracy. Jego uporządkowanie, logiczne i funkcjonalne zorganizowanie wprowadza ład, ułatwia wykonywanie zadań, pozwala oszczędzić czas, wyeliminować lub przynajmniej ograniczyć potencjalne straty. Kaizen nazwana jest czasami metodą małych kroków. Nie chodzi w niej bowiem, aby nagle wywrócić całą firmę do góry nogami, ale wprowadzać usprawnienia systematycznie i długofalowo, tworząc stabilną organizację zdolną do szybkiej reakcji na zmiany i osiągania wysokiej efektywności.

Fuijo Cho, honorowy Prezydent Toyota Motor Corporation powiedział:

„Kluczem do Toyota Way, tym, co sprawia, że Toyota wyróżnia się spośród innych, nie jest żaden pojedynczy element… ale stosowanie wszystkich elementów i wartości razem, jako jednej całości. System Toyota Way musi być praktykowany codziennie, w konsekwentny sposób – a nie poprzez okresowe zrywy”.

Przykładem efektywnego wprowadzenia Kaizen do dużej organizacji jest firma PKP Energetyka.

Nasza GEMBA to cała Polska. Zatrudniamy ok. 4000 pracowników w rozproszonych zespołach. Mieliśmy problemy z komunikacją, przepływem informacji, standaryzacją procesów. Wdrażanie Kaizen zaczęliśmy oczywiście od diagnozy problemów i rekomendacji działań. Po pilotażu w 11 jednostkach, testowaniu rozwiązań, sprawdzeniu, jak działa program w poszczególnych oddziałach, poszliśmy dalej. Dziś Kaizen z powodzeniem wdrożony jest w ponad 100 jednostkach.– opowiada Andrzej Krzywoń, Pełnomocnik Zarządu PKP Energetyka ds. programu Krok po Kroku. – Mamy duże wsparcie zarządu, program jest w filarze strategii doskonałości firmy. Zrobiliśmy wiele, ale możemy zrobić więcej, w myśl zasady, że ulepszanie nigdy się nie kończy – dodaje Andrzej Krzywoń.

Filozofię Kaizen wprowadzają także niektóre firmy członkowskie Związku np. Lubinpex czy Mine Master. Czy Kaizen jest rozwiązaniem na trudne czasy? Uczestnicy Śniadania Biznesowego odpowiedzieli: zdecydowanie tak.