Tematowi zarządzania i kierowania dialogiem poświęcone było kolejne szkolenie w ramach Akademii Rozwoju Kadr Menedżerskich. Jak motywować zespoły do współpracy i przyjmowania odpowiedzialności? Jak stworzyć w firmie obszar swobodnej komunikacji, aby pracownicy nazywali problemy po imieniu? Czym są niszczyciele komunikacji i jak wpływają na efektywność decyzji menedżerskich? Odpowiedzi na te i inne pytania udzielał Julian Dąbrowski, trener kompetencji menedżerskich.

Akademia Rozwoju Kadr Menedżerskich to projekt realizowany od ubiegłego roku przez Związek Pracodawców Polska Miedź we współpracy z ekspertami   Międzynarodowej Platformy Szkoleniowej Training&Consulting Group. W cyklu szkoleń biorą udział przedstawiciele kadry kierowniczej firm członkowskich Związku.

Celem tego programu jest ułatwienie menedżerom przejmowania nowych ról poprzez wyposażenie ich w sprawdzone know-how zarządcze. Chcemy wzmocnić liderów organizacji i pracowników średniego szczebla zarządzania. Poszerzyć ich wiedzę i praktyczne umiejętności właściwej komunikacji, delegowania zadań, budowania zaangażowania zespołów i przyjmowania przez podwładnych odpowiedzialności za realizowane zadania. Zapewni to zarówno lepsze funkcjonowanie całej organizacji, jak i zwiększy ich osobisty komfort pracy – tłumaczy Beata Staszków, prezes Związku Pracodawców Polska Miedź.

Program, który przygotowała MPS to cykl czterech dwudniowych, logicznie ze sobą połączonych szkoleń, który pozwala menedżerom przejąć świadomą kontrolę nad tym, w jaki sposób realizowana jest współpraca w ich organizacji i osiągane są cele. Drugi warsztat dotyczył „Zarządzania i kierowania dialogiem”.

Świadomie mówimy nie o komunikacji, a właśnie o dialogu. Na niektórych zebraniach biznesowych widać takiego ping-ponga komunikacyjnego. Wszyscy się wypowiadają, wyrażają swoje opinie, są nawet dobrze przygotowani, ale nie ma tam współpracy i wypracowania decyzji. Zamiast dialogu, czyli ustalania zasad przyjęcia współodpowiedzialności za rozwiązanie danej trudnej kwestii, mamy dyskusję na ten temat problemów. Nasze doświadczenie pokazuje, że można skuteczniej i szybciej podejmować decyzje, jeśli umie się skorzystać z kompetencji rozmówców. Bycie menedżerem nie polega na tym, aby ładnie mówić, ale właśnie podejmować decyzje, wykorzystując potencjał intelektualny swoich pracowników – uważa Julian Dąbrowski, trener MPS.

Ekspert proponuję pracę nad stworzeniem w organizacji Obszaru Swobodnej Komunikacji. To przestrzeń do prawdziwego dialogu, w której dwie strony rozmawiając ze sobą, potrafią kontrolować swoje emocje i prowadzić merytoryczną dyskusję. Nawet, a raczej zwłaszcza wtedy, kiedy mocno się różnią w ocenie sytuacji. Efektem takiego sposobu prowadzenia dialogu jest wypracowanie Obszaru Swobodnej Współpracy. To pojęcie z kolei oznacza świadomą decyzję stron o wzięciu odpowiedzialności za realizację zdefiniowanego celu, mając na uwadze osobistą hierarchię wartości każdego z uczestników procesu. To miejsce, gdzie rozmówcy są gotowi na kreatywne działanie w ramach współpracy, uczą się od siebie i potrafią się przyznać do błędów.

Bazą do wszelkich technik komunikacji jest to, że pomiędzy stronami musi się pojawić szacunek. Żeby zbudować przestrzeń do dialogu, powinniśmy drugiej stronie wysłać sygnał, że jest dla nas partnerem do prowadzenia rozmowy. Słuchać i uwzględniać jej punkt widzenia, nawet jeżeli się mocno różnimy w ocenie jakiegoś problemu. Pokazywać, z czego wynikają nasze decyzje i dlaczego prosimy rozmówcę o zmianę. I na końcu zapraszać pracownika do tego, żeby wspólnie ustalić zakres wzajemnej odpowiedzialności, kto i co robi ­ tłumaczy Julian Dąbrowski, trener MPS.

Każdy problem ma kilka wymiarów: merytoryczny, organizacyjny, komunikacyjny. Do tego dochodzą poglądy, przekonania i emocje stron dialogu. To dlatego, zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych trudno o konstruktywną dyskusję, a łatwiej przejść w tryb wydawania poleceń i deprecjonowania rozmówcy. Szczególnie niebezpieczne, uniemożliwiające osiągnięcie zdrowych relacji, zaangażowania i przyjęcia współodpowiedzialności są tzw. niszczyciele komunikacji. Julian Dąbrowski przedstawił listę 12 takich destruktorów.

1. Krytykowanie: Byłem i widziałem, co zrobiliście, ale to się do niczego nie nadaje;
2. Przezywanie: Nie rozumiem, jak to możliwe, że tak szybko nabraliście złych nawyków;
3. Stawianie diagnozy: Wiem, że te informacje nie są dokładnie sprawdzone i ty sam też wiesz, czemu zrobiłeś to byle jak.
4. Chwalenie połączone z oceną: Dobrze to przygotowałeś, ale musisz….
5. Rozkazywanie: Zostaw to, co teraz robisz i masz od razu zabrać się za nowy temat. On jest dla mnie najważniejszy;
6. Grożenie: Jak nie dostanę tego do 16.00, to idzie w tej wersji do szefa,
   z moim komentarzem, kto jest autorem tego cudownego zestawienia;
7. Moralizowanie: Nie powinieneś tak mówić, to szkodzi tobie i mnie;
8. Stawianie zbyt wielu niewłaściwych pytań: Dlaczego ty nic o tym nie wiesz? Ile razy mamy do tego wracać?
9. Udzielanie rad: Raz, dwa i będziesz miał gotowe, ja bym tak zrobił;
10. Odwracanie uwagi: Tak przy okazji, zapytaj Władka, co z dokumentacją;
11. Logiczne argumentowanie: Gdybyś od razu powiedziała, jak wygląda sytuacja, nie wyszlibyśmy na idiotów przed klientami;
12. Uspokajanie: Po co się tak denerwujesz? I tak nie masz na to wpływu.

Bardzo dobrze niszczycieli komunikacji obrazują słowa Niccolo Machiavellego: „Uważam za wielką roztropność, aby człowiek powstrzymał się od gróźb i słów obraźliwych. Ani jedne, ani drugie nie umniejszają siły wroga. Za to pierwsze sprawiają, że jest ostrożniejszy, a drugie wzmacniają wysiłki, by cię zranić”.

Forma ma znaczenie! Poprzez używanie niszczycieli komunikacji, niszczymy współpracę. To są wypowiedzi, które powodują, że pracownika, który mógłby chcieć korzystać ze swoich kompetencji (pamiętajmy, że to jest zawsze dobrowolne) zniechęcamy do tego. Możemy spowodować sytuację, że nawet jeżeli mamy rację, to nic nam z tego nie przychodzi, bo druga osoba nie jest zainteresowana, żeby nam pomóc – podkreśla Julian Dąbrowski.

Uczestnicy Akademii Menedżera zdobywają umiejętność bycia jednocześnie stanowczym i wzbudzającym refleksje u współpracowników. Trener pomaga menedżerom wdrożyć w swoje życie zestaw nawyków, pozwalających dalej pozostać naturalnym, ale jednocześnie skuteczniejszym w rozmowach.

W szczegółach koncentrujemy się na rozwoju prawdziwego aktywnego słuchania (aby usłyszeć to, co ludzie chcą przekazać, nawet gdy nie mówią wprost). Tłumaczymy znaczenie komunikatu JA, kiedy chcemy wyrazić swoje niezadowolenie lub komunikatu o sobie (KoS), weryfikującego, czy druga strona chce być traktowana jako partner przy kolejnych decyzjach – wyjaśnia Julian Dąbrowski.

Optymalnym modelem jest wykorzystywanie metody Procesu Rozwiązywania Problemów. Można go zastosować wtedy, kiedy obie strony są gotowe do współdziałania. Proces przebiega w kilku etapach: definiowania problemu we wszystkich wymiarach, poszukiwania rozwiązań, wyboru rozwiązań, ustalenia planu działania. Wszystkie te modele szczegółowo analizowali i ćwiczyli podczas warsztatów uczestnicy Akademii.

To było świetne szkolenie, rewelacyjny prowadzący, doskonale przygotowany merytorycznie. Nauczyłam się sposobu, w jakim powinnam rozmawiać w obszarze zawodowym. Tego, jak unikać konfliktów, a kiedy wystąpią, jak je rozwiązywać. Warsztaty uważam za bardzo udane – podsumowuje Edyta Gawrońska, spółka Inova.

Szkolenie bardzo merytoryczne, pozwalające uporządkować wiedzę. Zwykle ze szkoleniami jest tak, że wiedza teoretyczna gdzieś jest, ale największe problemy są w praktycznym jej zastosowaniu. Ja skupię się na komunikatach niszczycielach, słowach, które można umieścić w spektrum od manipulacji do niekulturalnego zachowania. Myślę, że mogą zdarzyć się każdemu zarządzającemu, nawet nieświadomie. Okazuje się, że są bardzo niekonstruktywne i utrudniają dobrą współpracę. Będę pracować nad ich eliminacją z mojego przekazu. I drugie postanowienie to wdrażać wiedzę ze szkolenia w praktyce – deklaruje Justyna Teodorczyk, dyrektor Galerii Sztuki w Legnicy.

Zdaniem Juliana Dąbrowskiego najważniejszą kwestią jest właśnie wdrożenie wiedzy w codziennej biznesowej praktyce.

Same szkolenia nie działają. Absolutnie. Po tym, jak już ziarno inspiracji jest zasiane, kiedy przetrenujemy różne modele działania, umawiamy się na „zadania domowe”. Tylko wtedy, gdy zaczynamy wdrażać wiedzę w organizacji, pojawia się zmiana. W innym przypadku to byłoby jak pisanie wniosków ze szkolenia palcem na piasku. Ładnie wygląda, ale pierwsza fala problemów spowoduje, że na plaży pozostanie gładki piasek codzienności. Jeśli chcemy zmiany, to trzeba na trwale zasady wyryć i zaprosić ludzi do nowej formy współpracy ­ radzi Julian Dąbrowski.

Na trzecim spotkaniu Akademii Rozwoju Kadr Menedżerskich uczestnicy będą mieli możliwość rozwoju kompetencji potrzebnych do tego, aby pracownicy podczas wprowadzanych zmian reagowali na nie ciekawością i chcieli włączać się w ich wdrażanie.

W końcu, jak mówią menedżerowie, którzy kończyli programy rozwojowe MPS: „Zmiany są nieuniknione. Rozwój dobrowolny”.