Trzecia sesja Akademii Rozwoju Kadr Menedżerskich poświęcona była możliwościom rozwoju kompetencji potrzebnych menedżerowi do tego, aby pracownicy podczas wprowadzanych zmian reagowali na nie z ciekawością i chcieli się włączać w ich wdrażanie. Dwudniowy warsztat poprowadził Krzysztof Kotapski, trener MPS Training&Consulting Group.

Czy tego chcemy, czy nie świat dookoła nas wciąż się zmienia. Mało tego – ewoluujemy my sami, nawet jeżeli nie mamy świadomości zachodzących w nas przeobrażeń. Możemy narzekać, że wszystko dzieje się za szybko i niepotrzebnie lub wziąć byka za rogi i zmianę obrócić na swoją korzyść. Polecamy to drugie rozwiązanie.

– W sferze biznesowej szczególna odpowiedzialność za płynne, skuteczne, zrozumiałe i angażujące zespół wprowadzenie koniecznych zmian spoczywa na menedżerach. To właśnie szefowie w firmie muszą nie tylko zmianę wykreować, zaplanować, ale i przekonać do niej pracowników. Często ten ostatni element – efektywnej współpracy zespołów w zmianie bywa najtrudniejszy. Na szczęście są narzędzia, które pozwalają wytrenować odpowiednie kompetencje. Temu zadaniu służą na przykład warsztaty Akademii Rozwoju Kadr Menedżerskich organizowane przez ZPPM i MPS – wyjaśnia Beata Staszków, prezes Związku Pracodawców Polska Miedź.

Warsztat pn. „Zarządzanie i kierowanie zmianami w oparciu o ludzi” to jedna ze składowych Standardu Kompetencji Menedżerskich, spójnego systemu wspierającego zarządzanie biznesem. W Polsce jedynym ośrodkiem mającym prawo do wykorzystywania tej metody jest Międzynarodowa Platforma Szkoleniowa.

– Wiele lat temu, kiedy po transformacji politycznej zyskaliśmy dostęp do najlepszego, sprawdzonego know-how biznesowego na świecie, nasza firma MPS uzyskała licencję na wyłączność do stosowania programu Standardu Kompetencji Menedżerskich w Polsce. Podkreślam to dlatego, że wszystkie informacje i umiejętności, jakie przekazujemy kadrze zarządzającej firm członkowskich ZPPM, mają solidne, sprawdzone i oparte na zakończonych już ponad 200. pełnych procesach standaryzacji w firmach. Pracowaliśmy z kilkudziesięcioma tysiącami menedżerów z blisko 1600 przedsiębiorstw. To daje nam pewność, że Standard Kompetencji Menedżerskich jest odpowiedzią na wiele biznesowych
i życiowych wyzwań – przekonuje Krzysztof Kotapski, właściciel i trener MPS Training&Consulting Group.

Zdaniem eksperta „paradoks zmiany” polega na tym, że chociaż to nad sobą mamy największą kontrolę, to jednocześnie najtrudniej jest nas samych zmotywować do zmiany. Zmiana wymaga wysiłku, odwagi, zmierzenia się z nieznanym, podjęcia ryzyka i gotowości na to, że coś może się nie udać. Czy mając pozornie bezpieczne, stabilne środowisko jesteśmy na to otwarci? A może zachowujemy się jak tresowany słonik, który nawet po zdjęciu sznura chodzi tylko po wyznaczonym okręgu?

Wcale nie jest łatwo brać życie w swoje ręce. Znaleźć w sobie wolę i siłę do zmian. Zwłaszcza że nasze plany będą zawsze przerastały nasze możliwości. Dlaczego? Bo przyszłość jest nieprzewidywalna, a nasze naturalne ograniczenia nie zawsze wpasują się w ilość kropli deszczu aktualnie padających na nasze życie – uważa Krzysztof Kotapski.

Skoncentrujmy się zatem w tym artykule na zmianie w organizacji, choć to wcale nie musi być łatwiejsze od życiowych wyborów. Nie odkryjemy Ameryki, mówiąc, że w przypadku przeobrażeń, reform, czy restrukturyzacji (nieważne, jak zmianę dookreślimy) najważniejsza jest komunikacja, a dokładnie dialog wewnątrz organizacji*. Najczęściej zmiany przebiegają w dwóch wymiarach: technicznym (infrastruktury, reguł, przepisów) i adaptacyjnym (gotowości pracowników do zmiany).

– Najbardziej istotnym błędem w procesie wprowadzania zmian jest sprzedawanie zmiany na podstawie argumentów z obszaru technicznego, a pomijanie gotowości adaptacyjnej ludzi, których ta zmiana ma dotyczyć. Braku poszukania odpowiedzi na elementarne pytanie, czy stawiam w centrum człowieka, czy cel, zrealizowanie działania. Nie polecam opierania się na wyłącznie, czy w pierwszej kolejności na infrastrukturze. Z mojego doświadczenia wynika, że tylko inwestycja w pracownika, relacje, w pozytywne emocje związane ze zmianą ma długofalowy sens – radzi Krzysztof Kotapski. – ­Liderzy zmian muszą ustawicznie kontrolować każdy etap procesu, zapotrzebowanie pracowników, a także potencjalne problemy, które mogą w danym momencie wystąpić – dodaje ekspert.

Kiedy już zdiagnozujemy konieczność zmiany i określimy jej cel (pamiętajmy: określony w czasie i mierzalny), pozostaje nam przed rozpoczęciem działania przemyśleć parametry, których występowanie jest powiązane pozytywnie z sukcesem we wprowadzaniu zmiany. Trzej badacze: A. Jackson, P. Keenan oraz H. Sirkin, po analizie ponad 200 firm poddanych różnego rodzaju reformom opracowali system 4 takich czynników określonych akronimem DICE (Duration, Integrity of personel, Commitment, Effort). Można je przedstawić jako równanie:

zaplanowanie realizacji + kompetencje pracowników + zaangażowanie + określenie wysiłku, czyli determinacji poszczególnych osób w potrzebne do osiągnięcia sukcesu działania = sukces zmiany.

– Interpretując powyższe równanie, dojść można do słusznego wniosku, że brak któregokolwiek z czynników powoduje nie tylko osłabienie szans na sukces, lecz wręcz uniemożliwia go. Obowiązuje tu matematyczna reguła ­- cokolwiek mnożone przez „O” = „O”. Zwracam uwagę zwłaszcza na zaangażowanie wyrażające się w przyjmowaniu odpowiedzialności za swój zakres działania. Wiemy, że pracownicy, ludzie w ogóle, często nie chcą brać pełnej odpowiedzialności. Wolą zostawić kawałek tortu komuś innemu, rozproszyć odpowiedzialność. Jest to dla nich swoisty bufor bezpieczeństwa. Jednak zadaniem menedżera jest zbudowanie w firmie kultury współodpowiedzialności – podkreśla Krzysztof Kotapski.

Wiemy, jak sprawdzać, czy odnosimy sukces. A jakie są symptomy porażki lub mówiąc łagodniej, tego, że zmiana może się nie udać?

– Jest wiele oznak, że nadchodzi burza. Najważniejsze, czy najłatwiejsze do zdefiniowania są trzy kwestie. Pierwsza — ogłoszenie zmiany wcale nie oznacza jej wprowadzenia. Druga — zlekceważenie obaw pracowników. I trzecia —niezaangażowanie pracowników w proces planowania i zmian. Dodać jeszcze mogę brak wizji, jasno określonego celu i priorytetów, liderów zmian, nadzoru, pomiarów i analiz itd.– wylicza Krzysztof Kotapski.

Na koniec jeszcze jedna wskazówka.

– I w biznesie i w życiu prywatnym ważne jest rozpoznanie swoich ograniczeń i nie oszukiwanie się. Ograniczenia są asumptem do zmiany wartości, rozszerzania granic swojego otoczenia, swojego świata. Skonfrontowania się z prawdziwą rzeczywistością, rozwoju kompetencji zawodowych i osobistych. Wprowadzanie zmian bywa ryzykowne. Życie to nie jest próba generalna, nie dostaniemy drugiej szansy. Całe życie pracujemy i będzie nam towarzyszył ciągły niepokój, bo podejmując decyzje dokonujemy wyborów. Nie wszystkie są słuszne, ale wszystkie niosą za sobą konsekwencje. Powinniśmy być rozważni, jednak nie możemy się bać. Pamiętajcie, zmiany są nieuniknione, rozwój dobrowolny. To od nas zależy, czy będziemy bezrefleksyjnie płynąć z nurtem, czy wybierzemy może trudniejszą, ale własną drogę – mówi Krzysztof Kotapski.

KRZYSZTOF KOTAPSKI

Właściciel MPS KT&CG, ukończył UE Poznań, Instytut Blancharda, Instytut Voss+Partner, Akademie Zarządzania Projektami Porsche Institute, Szkołę Negocjatorów Biznesowych.

*Więcej na temat „Zarządzanie i kierowanie dialogiem” przeczytacie tutaj https://pracodawcy.pl/forma-ma-znaczenie-czyli-slow-kilka-o-kulturze-dialogu/